6月上旬出任青岛啤酒董事长；33年专注啤酒行业未涉足过其他行业；希望百年青啤品牌年轻化

    一个33年没做过第二件事的人，一个100年没做过第二件事的企业，青岛啤酒和金志国有着相同的气质。上个月，金志国的身份从“总裁”变为“董事长”，在他看来，董事长的角色更像是“后卫”，他要给青啤把好后卫大关。

    酒量很大却没有啤酒肚，眼神不太好却很有远见。
    2008年6月20日，金志国在北京出席一本新书的发布仪式，这也是他自今年6月上旬出任青岛啤酒董事长后的首次公开亮相。在青岛啤酒处于新一轮扩张期的关键时段，一向张扬的金志国却突然走到幕后。他说，现在最想做的，是让青啤这个百年品牌年轻化，最好回到只有1岁的状态。

    快乐的洗瓶工

    “青岛啤酒可以开胃健脾，治疗脚气病、风湿病、肠胃病……”这是拍摄于1946年中国最老式的广告。长达6分多钟的广告内容，只为告诉消费者，什么叫做啤酒。
    同在青岛，海尔的张瑞敏很少喝酒，但他对青岛啤酒很有感情。海尔还没诞生前，青岛市唯一的名牌就是青岛啤酒。
    1975年年底，作为“文革”后第一批就业学生，高中毕业的金志国被分配到青岛啤酒厂。那时，他只有19岁，洗瓶厂也多了一个“小金”。
    上班第一天，他听老师傅讲了一个故事。说的是一位徒弟正在刷洗发酵池，师傅问他：你爹喝啤酒吗？徒弟回答说喝，师傅又说：那就仔仔细细地好好刷这个池子，它就是你爹的酒壶。如今，每个新进入青啤的年轻人，依然会听到这个故事。
    夏天得穿着雨衣洗啤酒瓶，还经常上夜班，但这份又苦又累的工作，对于金志国来说是幸运的。“我和70、80一代的人性格比较相似，比较张扬。”他对自己评价说。用着老式的日本设备，金志国洗瓶子洗出了花样，他能杂耍般地把啤酒瓶玩得上下翻飞。
    金志国有点“一根筋”，他的信条是“把简单的事情做到极致，你就是成功者”。当年的“小金”如今早已变成了“老金”或者“金总”，33年过去了，他除了啤酒没做过别的行业。

    5年西北生涯铸就狼性

    “像600毫升的大瓶，我一顿能喝一箱。”说起自己的酒量，金志国有点得意，他又补充一句，“一箱24瓶的那种”。
    现在他已没有当年的“海量”，熟悉金志国的人说，他当年在西安把自己喝“伤”了。但用他自己的话说，“以前是喝啤酒的，现在是卖啤酒的，转变很大”。
    回想起在大西北5年的打拼，金志国始终认为那是他职业生涯中最重要的转变期，在市场中铸就了一份“狼性”。
    上任第一天，他从生产报表上看到一个数字：1000.他以为是1000箱，但看到后面的单位时大吃一惊———1000瓶。这个上千人的企业，每人每天平均只生产1瓶酒。
    金志国不知道该怎么办，每天晚上，他就跑到市场和消费者一起吃烧烤，数客人喝完的空酒瓶，期望能看到汉斯的空瓶。
    有一次，朋友从青岛带来了金志国爱吃的海鲜，他把西安的同事叫来一起吃。他发现除了自己别人对海鲜不感兴趣。金志国突然想到了自己的啤酒，大家的饮食习惯不一样，西安人喜欢吃辣，需要喝淡爽的东西。
    西安当时有一个顺口溜：汉斯苦、黄河淡，宝鸡啤酒爱沉淀。金志国豁然开朗，缺点找到了，那就研发一种口味不重、又不酸、包装又时尚的啤酒。
    随即，他把原先12度的产品变成10度，每天生产出来的啤酒都放在公司的大冷库里，晚上直接送到终端市场，又冰又爽。很短的时间，汉斯成了西安人饭桌上的常客。利用本地工厂的快捷优势，夺回了部分市场。

    接班人半年消除怀疑

    “青啤不是海尔，也不是万科，我们是一直用接力的方式走过来的。”对于目前自己所处的位置，金志国并不想夸大，在他的眼中，青啤就是一台能够自动报时的钟，不依赖于某一个人。
    2001年7月，接力棒以一种谁也没有想到的方式，传递到了金志国手中。
    当时正是啤酒销售旺季，老上司彭作义在海边游泳时意外去世。彭作义在位期间，以“闪电战”收购全国48家啤酒厂。正处在急速扩张期的青啤突然失去了领袖，大家都有点慌了。两天后，青啤召开了紧急的高层会议，决定尽快选出总经理候选人。在整个青啤的民意调查以及中高管理层无记名投票中，金志国的得票率超过了70%.
    “做梦都没有想到。”诚如其言，金志国当时只是北方事业部总经理，与其级别相当或更高一级的共有11人。初上任的他对自己不自信，接受记者采访时说自己现在的能力和青啤总裁的角色不符。结果还没到半年，既定目标提前完成。
    “就像打球一样，只有攻没有防必输无疑。”上任后，金志国做的第一件事就是立即叫停快速扩张。连续七八年的扩张，刚买的工厂需要整合，好多原来有利润的资源被稀释了。
    一连三四个月，他在全国转了个遍，亲自到一线解决问题。为了让自己的企业“壮”起来，金志国砍掉了三分之二的品牌数量，以“人人都是人才”为原则，除了现任营销总裁严旭，他把8个事业部的老总换掉了7个，没有协同管理能力的厂长也换了不少。连续5年，只提“整合”二字，青岛啤酒又“壮”起来了，成为目前国内三大啤酒巨头中赢利能力最强的企业。

    找“老大”交朋友

    “我本人不服老。”虽然眼睛有点不好，有时候上台阶都得小心，但金志国认定啤酒文化的特征是激情。把激情二字用在青啤身上，他希望这个百年企业能越变越年轻，最好只有1岁的状态。去年的青岛啤酒节上，金志国和现场的嘉宾“开火车”，绕场几周边走边跳。看到自己的员工一口气喝掉一瓶啤酒，他更会拍手叫好。
    保持年轻，不仅需要激情，更需要学习。20年间，中国啤酒业的领军者换了好几拨，上世纪90年代中期，燕京异军突起，超越青啤成为老大。金志国说，他非常欣赏燕京的市场运作模式，也非常敬佩燕京的掌门人李福成。
    作为最强大的对手之一，金志国同样从华润雪花身上得到启发。青啤收购过几百个品牌，但由于顾及当地人的情感，没有用青啤的品牌予以整合。而华润在收购四川蓝剑之后，坚决地弃用了已是全国知名品牌的“蓝剑”，为了打造全国性的统一品牌，以“雪花”整合当地市场。自从那次，金志国亦开始了大刀阔斧的品牌整合。

    人物剪影

    金志国，1956年生人，2001年夏季临危受命出任青岛啤酒总裁，现任青岛啤酒董事长。他从一个最普通的洗瓶工人做起，33年来，一步一步走上青岛啤酒的权力制高点。出任“掌门”7年间，他率领青啤成为中国赢利能力最强的啤酒企业，迈入了国际八强的行列。 

     对话：“董事长要充当后卫”

    新京报：从总裁到董事长，如何完成这两个角色的转换？
    金志国：总裁像是前锋，而董事长更像是后卫。
    新京报：你个人对青啤的作用有多大？
    金志国：青啤极力反对把企业家神话的现象。中国有层出不穷的优秀企业家，但优秀的企业没有多少。我们这几年，除了业务上的整合，更重要的是对公司治理和业务内容的整合，打造强的组织能力来抗风险，抗啤酒行业的冬天。
    新京报：青啤是如何处理发展史上的转折点？
    金志国：我们经过无数次的动荡，100多年的历史曲曲折折发展到现在，说句迷信话，是青啤的命硬。在企业中，我负责建系统，让系统去告诉每一个人该做什么。我只建选人的机制，让机制去看用什么标准去选人用人。
    新京报：中国啤酒行业的冬天会持续多久？青啤在这个过程中有怎样的规划？
    金志国：大概3到5年。这些年来，我们知道冬天会到来，就控制兼并的速度，以管理现金流为重点，钱只能往里流。啤酒行业的总需求就这么多了，小的企业无法参与竞争，会给我们腾出空间。未来的5年，重心还是国内。
    新京报：作为管理者，你给青啤打造的最强的能力是什么？
    金志国：企业的运营能力，就是品牌的运作能力和供应链的运营能力。一个组织和一群人不是一个概念，它是有战斗力的。我们在全国有50多家企业，业务遍布全球，但我在北京两个礼拜，可以根本不去管企业的具体运营。