无论是欧莱雅收购小护士、羽西，还是强生并购大宝，并购方都试图通过并购来构建新的、更高层次的核心竞争力，以期实现企业的持久竞争优势。小护士拥有大量低端市场份额和庞大的分销网络，羽西是中国元素品牌的代表，大宝也是老牌的大众护肤品领导品牌，这些优势正是欧莱雅和强生公司迫切需要而又短期内无法实现的，正所谓“缺什么补什么”，跨国企业对通过并购想要得到的东西看得很准。
    通常情况下，企业构建核心竞争力的基本模式有两种：一是自我发展构建企业核心竞争力；二是并购某些具有专长的企业，或与拥有互补优势的企业建立战略联盟。与自我发展构建企业核心竞争力相比，企业并购具有时效更快、可得性高和成本更低等特点。有时候，从事收购的企业比目标企业更懂得它拥有的某项资产的实际价值，这就使得并购和战略联盟能够以较低成本实现更高价值回报。
    在Solar公司进入破产保护阶段之后，双飞公司与美国一家风投公司共同竞价，最终让Solar公司从2000万美元的挂牌出售价降至800万美元，双飞最终如愿“抱得美人归”，不仅保存了苦心经营的海外市场，而且比同样的投资回收成本时间缩短了两倍；在外界看来，安尚秀品牌的价值体现在成熟的百货店网点，但是美植集团看到其背后更多的是其体验式营销、“艺术品”品牌气质和整体形象方面的优势，在安尚秀和美植集团正式实现战略合作之后，美植旗下的泉润、植美村、秀吉等多个品牌的综合竞争实力得到有效的提升，这也是一次价值被深度开发的战略合作案例。
    然而，当并购企业没有搞清楚自己想要什么，或者目标企业并没有自己真正想要的东西，那么投资不仅不能带来更多盈利，而且有可能成为新的负担。具有145年历史的孔凤春品牌由于没有及时进行市场体制改革，其市场份额和影响力降至最低，2004年广东飘影集团收购了杭州孔凤春，然而经过一系列的改制、重组、磨合，孔凤春依然处于品牌恢复期，重塑“孔凤春”，使其获得新的号召力已经成为集团新的压力；1998年，拥有60多年历史的金芭蕾品牌走进低谷，2004年1月，梁氏集团和广西红日正式控股南京金芭蕾化妆品有限公司，尽管索芙特也制定了“三阶段”战略规划重塑“芭蕾”品牌形象，逐步唤回消费者对“芭蕾”的品牌记忆，拓展金芭蕾的产品结构，并逐步向高科技化妆品产业方向转移，然而“芭蕾”依旧只是偏安长江以南部分市场的区域品牌。
    并购或者战略联盟固然离不开议价和资金，但是最核心的还是并购为企业集团的核心竞争力提升带来什么。即使宝洁为了并购吉列公司付出了几百亿美元的天价，但是宝洁却获得了男士护理品市场的绝对领导地位，这种成功源自宝洁得到了他想要的；即使一个企业只花了几百万人民币收购了一个失去市场号召力和核心竞争力的品牌，最终可能只剩可用的几条流水线和堆货的仓库，得不到自己想要的并购注定会失败。