杰克·韦尔奇在掌舵GE时有这样一个故事。
    在1999年各公司的物资供应部门领导会议上，领导们得知，电力供应如果使用供应商在线竞价系统会节省大笔进货开支。而这套系统的软件价格是10万美元，另外还要花一些沟通费用。运输公司负责物资供应的杰克·费什很喜欢这个主意，但他不想花费10万多美元来购买软件。
    回去后，杰克找到运输公司的信息技术部经理帕特·麦克纳米，问他能否用较少的资金建立一个这样的系统。麦克纳米找来几位宾夕法尼亚州立大学的学生，又从印度的软件工程师那里得到了一些帮助，用了三周，花费了1.7万美元，就开发出了一套样板系统。两周以后，他们通过该系统完成了第一笔在线交易。韦尔奇在11月的会议上了解到这个故事。2000年1月，韦尔奇把帕特的名字放到了博卡的会议日程表中。
    其他企业很快开始学习这种做法，GE一劳永逸地舍弃了几乎所有的外来竞价系统。
    韦尔奇第二次见到杰克·费什是四个月以后的运输公司C类会议上。杰克汇报了在线竞价系统的运作情况。他说，当年的目标是部门进货总额中有5000万美元通过在线系统购买。当时，很多GE公司的在线交易目标已经比杰克的高出了很多。因为每通过在线系统完成1亿美元的进货，成本就能减少500万－1000万美元。
    “杰克”，韦尔奇半开玩笑地对他说，“我知道这听起来可能不太好。但是你把每个人引进门的，你是发明者。而现在，你的目标倒成了最低的。”
    一周以后，在与同事们协商过之后，杰克·费什给韦尔奇发了一个电子邮件，将自己的新目标定为2亿美元，并说他有能力打破这个目标。
    
    故事的哲理
    故事经历了一个“提出好主意———廉价实现好主意———迅速推广廉价好主意———反过来激励好主意的提出者再提高”的过程。
    当然，在中国企业实施“无边界”的分享理念，我们要警惕两种领向：创意者被视为“出风头”而受到各方面的打压与抵制，从而心灰意懒，偃旗息鼓；一旦创意一炮打响，就自觉功成名就，从此固步自封。韦尔奇说：“对于任何伟大的设想，你都必须不停地督促、督促再督促，直到每一根针都动起来。”

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