在短期内，将门店在全国拓展至1万家……本世纪初，三九连锁曾发出这样的豪言壮语。然而，走过激情燃烧的岁月之后，而今的三九却在自饮苦酒。 
    如今的深圳市三九医药连锁股份有限公司（以下简称“三九连锁”）就像个大姑娘，嫁妆都准备好了，长相也还说得过去，但就是找不到婆家，而继续在娘家呆下去显然也不合适。
    4月28日，IDG（国际数据集团）与依旧深陷债务泥沼的三九集团签订股权转让协议，以3000万元的代价获得了三九集团在999健康网的所有股权，以及对该网站的绝对控股权。这标志着999健康网成为三九集团首个成功完成重组的子业务，圆了多年的“单飞”梦。
    渴望“单飞”的并不只有999健康网，三九连锁亦是其中一员。
    早在2005年10月31日，上市公司三九医药（三九连锁母公司）就发布公告称：“拟转让所持有的三九连锁93.6%的股份16100万股（其中三名自然人股东代三九医药持有2.1%股权共计360万股），拟转让价不低于人民币300万元。”但时至大半年后的今天，三九连锁依然“待字闺中”，乏人问津，“待遇”远不及也曾挂牌的999健康网（2006年4月12日在深圳证交所挂牌公示）。
    “这主要是因为三九连锁改革牵扯因素太多，既有国资委以及集团层面的因素，也有众多银行组成的债权人委员会层面的因素，情况相当复杂。在集团重组的模式、参与者、进程等等仍未明朗的情况下谈论连锁的改革话题有些不合时宜。”三九连锁总经理解斌委婉地表示。 

     “幼稚”种下苦果

    300万元的价格挂出半年多，尽管亦有企业洽谈，像香港鹰旺投资、上海华氏大药房、哈药集团、新加坡宝华投资控股、浙江中耀药业等，但为何还是会让999健康网这个后来者抢了先呢？
    一位业内人士分析指出，首先是做企业的都有个心理惯性，即“买涨不买跌”。经过五六年的发展，药品零售行业已从当初人们普遍认为的暴利行业回归至毛利水平合理的行业，竞争程度的不断加深还将使其盈利预期继续呈“阴线”。其次，也是最重要的，即300万元只是买入三九连锁体系的初期投入，随后的整合成本起码是这个数字的十倍甚至几十倍。“最让人望而却步的并不是这些，而是三九连锁与三九集团旗下诸多子公司均有担保债务关系，以致入行几年来交叉形成了多达1.5亿元的各类欠账。”
    三九医药公告显示：截至2005年9月30日，三九连锁未经审计的资产总额为6.06亿元、负债总额为5.90亿元，净资产为－577万元，短期借款余额为1.65亿元。2005年1~9月份实现主营业务收入6.3亿元，净利润－2948万元。经评估，以2005年6月30日为基准日，三九连锁总资产为22373.46万元，总负债为22409.72万元，净资产为-36.26万元。
    除了经营方面形成的刚性亏损外，三九连锁入行几年来盲目开店造成的损失也是其中的大头。
    一位从三九连锁脱身出来的职业经理人回忆说，2001年，三九集团提出在全国开设“万家药店”计划，但后来发展的态势证明，这不过是其一厢情愿，从开始就犯了“幼稚病”。比如高薪聘请国外咨询公司设计体系，在武汉设计上马了物流配送中心，以为依靠九省通衢的便利就可以保证对各地分公司的药品配送；又比如为了进入某一市场或取得连锁资格，没有进行认真细致的市场调研、选址就疯狂开店；还有就是对区域消费特性的研究也不太深入，跨区域发展时遭遇水土不服。
    2003年，三九连锁的门店定位策略又转为800~1000平方米的大卖场，但这一试验绝大多数同样以失败告终。比如浙江湖州开发区的一家门店开业时日销售额达20余万元，但后来却迅速回落至两三万元，而房租却是每月40多万元；绍兴一家门店的房租更曾高至95万元，压得药店喘不过气来。而“这种大店的开开关关对企业的影响相当大，一则使投入的巨额资金打了水漂，形成呆坏账；二则影响了消费者对企业品牌的认识，难以对药店形成忠诚度；三则对员工的信心亦形成打击，会让员工觉得企业前景黯淡。”这位三九连锁的前职业经理人说。
    经营企业最关键的是人。据了解，三九连锁早期的人员大多是从三九集团、三九医贸等转过来的，从书本上学了不少零售方面的知识和理论，加之又是一帮年轻人，干劲、闯劲十足，创新能力也足够，但缺少的就是实践经验，这也给经营带来了不良影响。在早期银行资金借贷方便的条件下，诸如关店、商品报损、物流中心盲目建设、应付账款拖延等引发的问题还不太明显，但当2004年赵新先下台后国家银根收紧时，由此衍生出的巨额债务压得三九连锁喘不过气来，“万家药店”口号也就很难再喊出口，绝大多数公司都过上了节衣缩食的生活，“活得都很辛苦”。 

    带着镣铐跳舞

    “如果撇开各类欠账不谈，三九连锁实际上还是很有潜力的，尤其是经过几年发展、调整积淀下来的千家药店的资源更有价值。”一位现供职于三九连锁的职业经理人满怀深情地说。
    他认为，药品零售作为三九集团战略发展中的重要一环，当时的“想法、思路都还是正确的”。而且三九连锁在走过不少弯路后，也闯出了自己的路子，如采取与各地老的医药公司合资，但保持控股权的方式开店；又如总部对分部实行的划片区管理模式，总部在华东、华南、华北、华中等区域设立董事小组，监督各地公司开展工作，在不失控的前提下保证了各地公司的独立性、灵活性。
    事实上，三九连锁早在2003年就已按零售药店发展的客观规律运作，多数地区公司已实现盈利或达到盈亏平衡点。“如今，像石家庄、郑州、杭州、济南、北京等地的三九连锁大部分都已实现现金盈利，剩余的则实现了损益盈利。”这位经理还自豪地表示。
    当初三九连锁创办的初衷就是形成全国一体的销售网络，以实现优势资源的互补与共享，但如今却有点像一盘散沙，各地均在按照自己的思路做自己的事。不过，据了解内情的人士介绍，三九连锁从创立之初就已考虑到不同区域的差异，各地公司只需要做好两件事即可：一是各类预算及时上报总部，二是采购方面尤其是新品、新供应商均要报总部审核或备案。
    “从单店来看，三九连锁体系中药店的盈利能力并不比其他企业如海王星辰、一致、中联的门店差，只是整体协同方面差了一些。同时，由于各个公司在当地销售规模都不是最大的，属于‘比上不足、比下有余’的中不溜儿状态，所以运作得十分辛苦。”三九连锁分公司总经理坦言。
    让他感到欣慰的是，在三九连锁总部因重组事件而职能发挥受到影响的情况下，各地公司已自发进行一些合作方面的尝试。比如今年郑州药交会期间，三九连锁体系中河南、河北、山东、青海、杭州、南京、长沙、武汉八个分部的总经理、采购经理就曾聚首河南，共同研究将不同区域中的各自优势品种进行交换，以实现优势资源的共享。
    不过，他同时也承认，对于实体药店而言，各种各样符合零售规律的调整对企业发展都是有益的，但对三九连锁来说却有点来不及了。
    经过五六年的发展，投入累计超过6亿元的三九连锁已经冲破了各种曲折、困难的阻挡而驶入了正常的行车道，该交的学费都交过了，管理人员也都培养成熟了，但回过头却发现没有人敢接收自己了，甚至连“娘家”——三九医药也要将自己扫地出门。
    “实际上，在度过前三四年的发育期、保本期后，三九连锁旗下各地公司大部分已经进入盈利期。但在此节骨眼儿上，母公司却依然坚持认为‘医药连锁业务与公司长期战略发展方向不一致，且三九连锁赢利能力不佳，连年亏损’，是影响主业（以中药、中成药为主的植物药制造行业）发展的巨大拖累，必须想各种办法将之剥离出去。对此，我个人觉得难以理解。”
    “即使要剥离，再想想300万元挂牌价背后的亿元级欠账，如果国家不出台一些相应政策予以支持，那三九连锁依然很难跨过这道坎儿。”那位总经理直言。

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