1997年，丁丑牛年。44岁的蔡东晨接过了石家庄制药集团（以下简称石药集团）董事长的帅印。那一刻，两种情绪在他心中激荡，一种是天降大任的万丈豪情，一种是面对压力瞬间的迷茫。那时，曾有人预言：石药集团的合并之路（石药集团由4家企业合并而成）是一条死胡同。
    然而，仅仅6年之后，石药集团交出了一份令业内叹服的答卷：利税突破10亿元、利润总额8.9亿元，荣登行业利润第一的宝座，其麾下的香港上市公司———中国制药集团有限公司被《福布斯》评为亚洲区表现最佳的200家上市公司之一。 
    六年磨一剑，用石药人自己的话说，石药的第一来自集团经营策略中的三大杀手锏。 
    
    第一招——强化管理 
    
    仅去年一年，石药集团节约成本就达2.2亿元。 
    1997年8月石药挂牌时，四个子公司无论是经济效益、人员素质、资产质量还是企业文化、管理机制都差别很大。企业面临的首要问题是生存和发展问题。蔡东晨上任后，首先打破“铁索连舟”的大而散的格局，进行资产优化重组：精简机构，消除冗员，确保企业轻装前进;对生产要素进行优化重组，实行专业化分工生产，形成了青霉素、Vc、半合成抗生素等专业化生产基地，使企业的有效资源得到优化配置;对营销系统进行整合，成立了新药、制剂、外贸三个专业销售公司，一致对外开拓市场。 
    根据企业发展的需要，几年来蔡东晨对企业的组织构架进行了数次调整，目前形成了以集团公司为战略决策管理中心、各子公司为利润中心、生产单位为成本控制中心的运行体系和管理模式。同时围绕集团的发展目标，建立了统一的预算体系和三级考核体系，保证了集团及各子公司的高效运转。 
    在管理体制方面，石药实行专业化、扁平化的管理模式，设立了集团领导、部门总监、专业经理的管理体系。通过实施业务流程再造，形成了简练、实用、快捷、高效的工作作风。2000年以来，集团有四位董事兼任子公司总经理，使集团的各项决策能够快速地落实到基层。
    为促进企业的信息化管理，提升企业的管理水平，1999年，石药集团对企业内部信息资源进行了整合和优化，2001年，又开始实施ERP工程（企业资源计划系统，指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台）。目前，信息化工程在石药应用十分广泛，网上办公、视频会议、财务电算化，以及对生产、销售等的在线监控等，大大加速了信息的流转，提高了管理效率。 
    此外，石药还在集团内推行一种“生产指标分解，层层落实”的考核办法，使每个职工身上都有压力和动力。以该集团二药厂为例，班子成员在中层干部中实行竞争上岗，生产任务落实到班组，人人身上有指标，职工收入也根据完成指标情况拉开档次。这种制度充分调动了职工的工作热情，虽然职工还是原来的职工，设备也还是原来的设备，但生产成本明显下降，第二年就一举扭亏，并创下赢利400多万元的业绩。记者在该集团中润公司分装车间看到，各项管理规章一应俱全，职工当月生产考核情况上墙展示，表格上弥漫着你追我赶的竞争氛围。
    据了解，仅2003年，凭着严谨而科学的管理，石药集团就节约成本2.2亿元。
    
    第二招——“经营”人才 
    
    蔡东晨的用人理论是球场理论：不看资历看能力，干到老不为长，干三天不为短。完成任务的管理者，年底可以拿到六位数的奖金，完不成就“下课”。
    蔡东晨一直引以为荣的是石药拥有的一批高精尖技术人才，他视之为企业的宝贝。他说，凡是选择在石药工作的人才，我就会给够他们市场的薪酬，给他们提供最好的平台。
    美国麻省理工学院博士后高春平对这一点深有感触。来石药之初，当蔡东晨将一辆桑塔纳轿车和一套三居室住房的钥匙亲自交到他手中时，高春平的心热了。作为“海归”，他感到了国内企业对知识的渴求和企业家的真诚与信赖。在石药，与高春平有相同经历的还有4名博士。
    石药集团成立6年来，先后引进大中专毕业生2000多名，硕士、博士生30多名，目前大中专毕业生已经占公司职工的50%以上，人员素质大幅度提高。
    石药集团吸引、留住人才，并不单单靠物质，更重要的是靠机制。 
    对新来的大学生、硕士生，石药根据工作需要和本人专业特长，合理进行工作分配和人才调配，尽量做到专业对口、学以致用，让不同人才在不同岗位发挥最大作用。为了避免在某部门干得时间太久而产生惰性，石药集团实行轮岗制，每一位技术或管理人员在一个岗位最多干3年，关键岗位最长干6年。
    同时，石药在管理人员选拔中还大力推行个人自荐和民主推荐相结合的办法，鼓励有知识、有才能的优秀人才参与竞争、发挥才干。如石药新闻中心的马明就是通过考试从基层选拔出来的。他颇为骄傲地对记者说：“在石药，只要你有才能就不会被埋没！”
    蔡东晨有一套著名的用人理论——球场理论：不看资历看能力，干到老不为长，干三天不为短。正是这种用人观念，使石药成为引来凤凰的梧桐树。
    几年来石药对管理、技术、营销等重要岗位一律实行招聘，人员通过考试、考核，公开竞争，择优上岗。在分配制度上，也充分体现了向技术人员倾斜的政策，生产技术部门实行按岗定酬，科研技术部门实行按科研项目计酬，全集团公司统一实行技术职务聘任制和技术津贴分配办法，同时还设立有产品开发、产品质量等重大技术奖励，合理拉开技术人员与一般人员的收入差距。
    在管理层，蔡东晨大胆推行了年薪制——薪酬直接与业绩挂钩，完成当年任务，管理者年底可以拿到六位数的奖金，完不成就“下课”。截至目前，石药集团干部调整比例达到了85%，企业营造出了能进能出、能上能下的用人机制。 
     
     第三招——决胜市场 
    
    石药300多个品种中，10个原料药品种和6个制剂品种销售均过亿元，其2005年目标是销售收入与上市公司市值双双跃过百亿元。
    有人评价，蔡东晨之于石药，犹如柳传志之于联想，倪润峰之于长虹。
    石药集团成立之初，在整个行业还是不为人知的新军。尤其是企业形象不突出，直接导致产品的销售不畅。1999年，蔡东晨拿出1亿元人民币砸向广告，在央视《新闻联播》后5秒标版推出“做好药、为中国”六个字的企业形象广告。下半年，石药又适时推出维宏的产品广告。两个月后，该产品在各地铺货和经销商进货状况普遍看涨。石药又趁势推出第二波、第三波广告。“做好药，为中国”的卓有成效的企业形象宣传，使石药在2000年喜获丰收，销售收入飙升至36亿元，一举跻身行业前列。 
    提起过往的岁月，蔡东晨说，石药在培育市场过程中，也经历了不少的曲折和探索。 
    石药市场部的一位副总监则告诉记者，在合并之初，石药将市场网络进行整合，成立了销售公司。但在营销中发现，生产与销售存在脱节现象，如某产品虽然销路很好，但生产产量跟不上。为此，2001年后石药按照产品链进行重新划分，再造和完善了原料药、普药、新药、外贸销售的格局。目前，石药已在全国设立了60多个办事机构，建立了一支2000多人的专业营销队伍，并在美国等地设立了分销机构，形成了高密度、高效能的营销网络。去年，石药300多个品种中，10个原料药品种和6个制剂品种销售均过亿元。
    因为昨日的辉煌，石药注定带着光荣与梦想上路。 
    在石药的战略目标中，到2005年销售收入与上市公司市值双过百亿引人注目。对此蔡东晨却显得信心十足，他透露，今年头两个月，乐仁堂的销售收入已经狂飙至4亿多元，华北最大的医药物流配送中心正在建设中。另外，在建的还有1.5亿吨Vc生产线和国家一类新药恩必普生产线。蔡东晨说，石药拥有两个“核武器”：一是7-ACA，国内技术最强，产量最大；二是即将上市的国家一类新药丁苯酞（恩必普），这是中国第二个拥有自主知识产权的化学药制剂，保护期达12年。也就是说，12年内石药将垄断丁苯酞的生产，预计每年丁苯酞的销售收入不少于20亿元，12年就是240亿元。“这些都是石药未来的金矿，到2005年，石药生产经营双过百亿应该没有问题。”蔡东晨说。 
    
     编后：众所周知，去年上半年，Vc市场空前火爆，9月石药就抛出扩产1.5万吨Vc的计划，想来石药在Vc市场获利不小。人们不禁要问，2003年石药的骄人成绩中，运气的成分占了几成？好运能够相伴多久？今年的Vc已风光不再，抗生素的滥用正受到全社会抵制的同时，有关抗生素降价的传闻却不断，加之化工原料、粮食等涨价、运力紧张引起的生产成本增加，使很多原料药生产企业叫苦连连。与石药同城的国内原料药老大华北制药集团，已开始改向原料药与制剂并重发展。石药在坚持主营原料药的策略下，今年以及今后能否保住利润第一的宝座，将原料药主营的经营思路进行到底？就恐怕不仅是相关媒体关注的问题了。

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