近年来，转型成为众多传统美妆零售商的共同选择，屈臣氏集团（以下简称屈臣氏）就是其中的典型代表。

　　搭建O+O（线上线下一体化）生态、布局幕后店、升级门店、发展自有品牌……自2023年起，屈臣氏一直力图改变传统分销商的角色形象，但转型成效始终不尽如人意。日前，屈臣氏再度推出新举措，与巴黎欧莱雅联合研发产品，以此向外界强化其“创新合作伙伴”的身份定位。

　　与品牌深度绑定、共研独家产品，能否成为传统美妆零售商的新出路，尚需市场进一步检验。

　　屈臣氏转型仍待“终端答卷”

　　屈臣氏与巴黎欧莱雅从研发端展开合作，联合推出独家定制限量版产品“极致持久定妆喷雾樱桃限定版”（以下简称樱桃限定版）。

　　樱桃限定版基于巴黎欧莱雅现有的经典定妆喷雾系列进行定制，专为屈臣氏打造，并由屈臣氏全球渠道独家发售。原产品为巴黎欧莱雅旗下的“Infallible”系列，主打持妆能力。在美国亚马逊平台，原产品是“化妆定妆喷雾”类目的畅销品。

　　樱桃限定版源自屈臣氏对Z世代（通常是指1995年至2009年出生的一代人）用户消费偏好的洞察。樱桃限定版在原产品经典配方的基础上，加入樱桃元素，并配以亮眼的粉红色包装设计，以吸引Z世代顾客。目前该产品已在英国上市，并计划在14个市场进行推广。

　　此外，作为渠道独家定制产品，樱桃限定版具有极强的排他性，消费者难以通过屈臣氏以外的渠道购买到该产品，也无法找到比价对象。针对不同销售渠道开发专供产品的模式，可以避免渠道间的内耗。

　　实际上，这并非屈臣氏首次尝试与品牌进行产品共研。

　　2019年，屈臣氏与资生堂旗下品牌安肌心语合作，基于自身大数据分析技术，向资生堂输出消费者需求洞察，共同开发了舒润修护系列产品。然而，从目前的公开信息来看，该项合作已无后续进展。更值得关注的是，安肌心语于2024年底，关停了包括屈臣氏在内的在我国的所有销售渠道。

　　因此，从某种意义上讲，屈臣氏还不算是一位成熟的创新合作伙伴。深度共研模式能否从巴黎欧莱雅复制到更多品牌、从彩妆复制到护肤等核心品类，才是真正的考验。

　　此外，屈臣氏在实际管理层面也存在问题。例如，有供应商反馈，屈臣氏存在门店执行上架情况参差不齐、货架维护不到位、合作条件苛刻等情况。

　　概括来说，屈臣氏的转型现状是“顶层设计方向正确，终端执行需要跟上”。

　　零售商利润空间持续压缩

　　京东集团创始人刘强东曾提出“十节甘蔗”零售业理论，把一个行业的价值链条分成十段：前五段是创意、设计、研发、制造、定价，归品牌商所有；后五段是营销、交易、仓储、配送、售后，归零售商所有。

　　过去，品牌商与零售商的职能边界相对清晰。品牌商通常不允许零售商涉足前五段，视其为核心竞争力所在。而零售商也满足于后五段业务，依靠渠道红利即可获得可观收益。

　　如今，这个边界正在被打破。

　　互联网销售渠道的发展对线下实体经济形成了冲击。仅去年一年，屈臣氏在我国市场就关闭了超过200家门店。与此同时，越来越多的品牌倾向于运营自营店铺或开设独立门店，进一步侵蚀了零售商在后五段的价值空间。

　　零售商的价值与利益被稀释，经营压力逐年加大。丝芙兰中国4年累计亏损14亿元，万宁、莎莎国际等零售商亦先后收缩业务布局或退出我国市场。屈臣氏虽然仍留在我国市场，并开始力推O+O模式，但依旧陆续关闭门店，近年来业绩持续下滑，在我国市场的转型策略成效尚不显著。

　　直播电商、社交电商等新兴渠道的崛起，改变了消费者的购物习惯，传统线下零售的吸引力大幅下降。同时，淘宝、抖音、拼多多等电商平台的美妆产品价格通常低于实体店，消费者可便捷比价并选择更优渠道购买，迫使传统零售商频繁参与促销竞争，毛利空间被持续压缩。

　　在这样的生存困境下，美妆零售行业催生出新业态，从业者开始重新审视零售商的核心价值，试图打破此前“品牌商做前五段、零售商做后五段”的固化分工模式，探索新的利润增长点。在此背景下，这些零售商已不同于传统意义上的渠道商，正逐步演变为美妆零售领域的“新物种”。

　　美妆零售关系发生重构

　　随着电商平台的崛起及消费代际的更替，传统零售所依赖的“货架逻辑”已难以适应当前市场环境，其有效性正面临现实挑战。传统零售门店的导购模式也逐渐显现出局限性。成长于互联网时代的年轻消费者更倾向于自主、自由的购物体验，对跟随式服务及传统的产品陈列方式接受度较低。

　　在此背景下，HARMAY话梅、KKV、调色师等新型美妆集合店迅速崛起。这些美妆集合店通过策展式商品陈列、自助试妆、高辨识度的空间设计，营造出具有社交属性的消费场景，为线下零售探索出新的价值路径。

　　然而，这并非竞争的终点。伴随初期流量红利的消退，行业淘汰开始显现。例如，WOW COLOUR在获得融资的同时开始收缩门店，全国门店总数较发展高峰期明显缩减；HAYDON黑洞位于武汉楚河汉街的全球首店也已关闭。

　　还有一部分零售商开始尝试向产业链上游延伸，介入产品选品、开发甚至品牌孵化环节，依托其直面消费者的渠道优势推出自有品牌，以期通过产品差异化和更高毛利空间构建新的竞争优势。发展自有品牌或孵化新品牌，实质上是零售商培育品牌能力的体现，而这一路径方向已得到市场初步验证。

　　韩国美妆集合店品牌Olive Young（欧利芙洋）就是典型案例。2025年，欧利芙洋年营业收入超过5万亿韩元，海外游客消费突破1万亿韩元，占其线下销售总额的四分之一以上。其盈利核心在于与品牌深度绑定，不再满足于作为品牌的流通渠道，而是主动承担产品筛选、孵化与赋能的角色。

　　这也就意味着，未来的美妆零售行业将难以维持“品牌商”与“零售商”之间的清晰边界。两者将围绕用户需求构建更为紧密的生态系统，共同服务于消费者。

　　今年1月，丝芙兰宣布与欧利芙洋达成合作，计划在门店内设立专属区域，引入欧利芙洋的高人气产品，并协助其拓展至更多国家和地区。这两家企业虽在业务层面存在竞争关系，但通过合作构建了新型服务模式。

　　除此之外，对于品牌方而言，与头部零售商展开联合研发也是一种战略选择。此举有助于品牌获取更具本地化与时效性的消费者洞察，反哺全球产品线，同时深化与核心渠道的绑定，降低对综合电商平台的单一依赖。

　　品牌方与零售商之间的关系，正在从传统的上下游分工，逐步走向“共生共研”。

　　［作者单位：美妆头条传媒（广州）有限公司］

(责任编辑：张可欣)