今年4月，美妆代运营商广州若羽臣科技股份有限公司（以下简称若羽臣）发布公告称，其全资孙公司拟以4382.21万美元的价格，收购Bespoke Global LP附属子公司Bespoke Holding Corporation、Erno Laszlo Group Ltd的100%股权。标的公司主要从事护肤品牌奥伦纳素产品的研发与销售。若羽臣的这笔交易显示出我国美妆企业在全球市场版图中日益增强的话语权和积极的扩张姿态。

　　据不完全统计，自2020年起，我国美妆企业发起的跨境品牌收购案已超过10起，收购标的包括丰添（Foltène）、伊菲丹、科兰黎（Galénic）等知名外资品牌。这些收购表明，跨境并购已成为国货美妆企业突破增长瓶颈、提升品牌价值的重要路径。然而，收购之后的整合与运营挑战不容忽视，如何将收购来的品牌真正“盘活”，考验企业的综合能力。

　　国货品牌跨境收购持续升温

　　公开资料显示，美国高端护肤品牌奥伦纳素，由皮肤科医生Dr. Laszlo于1927年创立，至今已有近百年历史。近年来，奥伦纳素的经营状况并不乐观。若羽臣发布的公告显示，奥伦纳素运营主体的年营业收入从2024年的8264万美元下滑至2025年的5996万美元，且2024、2025年连续两年处于净亏损状态，2025年净亏损333万美元；截至2025年底，其净资产账面价值仅152万美元。而根据公告，此次收购，若羽臣的出价高达4382万美元，显然志在必得。

　　若羽臣看中的是奥伦纳素的高度稀缺性和已积累的市场基础（如入驻北京SKP等高端商场），希望通过自身的电商和数字化管理经验，激活这个创立近百年的品牌，并进一步完善自身“多品牌、多品类”的全球化战略。

　　若羽臣在公告中表示，此次收购旨在完善公司在护肤品领域的战略布局，推动全球战略落地；同时实现品类扩容、完善品牌梯队，降低对单一核心品牌的依赖，分散经营风险，提升公司整体抗周期韧性和长期盈利空间。

　　若羽臣的收购目的也是近年来我国美妆企业收购外资品牌的关键目标之一。梳理近年来具有代表性的收购案例可以看出，我国美妆企业跨境收购热潮的背后，有着清晰的战略考量。

　　一是完善品牌矩阵，冲击“集团化”。单一品牌的天花板效应日益明显，通过收购，企业可以快速进入彩妆、护肤、洗护等不同品类领域，并覆盖从大众到高端的多个价格带，构建类似于欧莱雅等国际知名美妆集团的多品牌集团化架构。例如，橘朵、酵色的母公司橘宜集团收购意大利科技护发品牌丰添，建立起覆盖彩妆、科学护肤、洗护发三大领域的品牌矩阵。

　　二是战略升级，曲线获取“高端入场券”。相较于从零开始打造高端品牌，收购一个拥有悠久历史、成熟技术和稳定客群的海外高端品牌，是我国美妆企业向高端化转型更快捷、稳妥的路径。例如，水羊股份通过连续收购海外高端品牌佩尔赫乔（PierAuge）、伊菲丹、瑞维斐（RéVive），实现从大众品牌向高奢美妆集团的转型。

　　三是实现技术跃迁，补齐研发与供应链短板。许多收购涵盖了品牌的技术专利、研发团队和全球供应链。比如，橘宜集团对丰添的收购，就涵盖了品牌资产、全球业务网络、供应链体系，以及其位于意大利的研发实验室。

　　四是以收购作为出海跳板，获取全球销售渠道与运营经验。收购成熟的海外品牌，意味着直接获得了其在全球的销售网络、品牌运营经验和本地化团队。这为我国化妆品企业日后将自有品牌推向世界，提供了宝贵的经验。

　　除了上述已完成的收购，还有不少企业正在积极布局。例如，珀莱雅创始人、董事长侯军呈曾在2024年度股东大会上表示，考虑通过其巴黎分公司进行海外并购，填补公司在婴童、香水、男士护肤等赛道的空白。

　　并购之后需应对运营挑战

　　我国美妆企业出现海外并购趋势并不难理解。

　　首先，国内美妆市场竞争日趋白热化，本土品牌在大众护肤、彩妆等主流赛道的竞争已逐渐趋于饱和，向海外拓展成为必然选择。

　　其次，头部美妆企业通过多年积累，在供应链管理、渠道拓展、市场营销等方面具备了较强的综合实力，亟须通过海外并购寻求新的增长点与差异化竞争优势。

　　国泰君安证券发布的行业研究报告指出，国内化妆品行业过往并购案例较少，主要原因在于国内品牌缺乏时间积淀，可供收购的标的有限，同时并购国外品牌的经验不足。但随着头部企业组织能力与中后台建设趋于成熟，多品牌协同已初显成效，未来在资本推动下，行业并购整合有望加速。

　　然而，收购只是开始，真正的挑战在于后续的整合与运营。

　　欧莱雅集团能成为全球美妆行业的领军者，不只在于收购了优质品牌，更在于其收购后所进行的系统性运营。以修丽可为例，2005年，欧莱雅集团收购该品牌后，保留了其专业渠道定位，同时借助集团研发实力扩充产品线，并将其推向了全球。

　　但与此同时，由于跨国整合过程极其复杂，涉及文化差异、团队融合和供应链管理等多个环节，失败案例也不胜枚举。欧莱雅集团对小护士的整合就不算成功。这个在中国市场认知度颇高的品牌，在被欧莱雅集团收购后销声匿迹。

　　本土企业在跨国管理经验相对欠缺的情况下，面临的整合风险较为严峻。而且，从目前的收购情况来看，多数被收购品牌正处于业绩下行期，如何“盘活”成为关键问题。

　　许多本土企业缺乏运营国际高端品牌的经验，容易在“全球化思维”和“本土化管理”之间失衡。业内人士指出，国际美妆集团拥有数十年运营高端品牌的经验，沉淀了大量关于品牌价值维护、价格体系管理、渠道平衡的隐性知识。我国美妆企业在这些方面的积累仍显不足，因此，在收购海外品牌的同时，应同步推进自身的组织变革。

　　更重要的是，在国货美妆企业向高端化迈进的同时，国际美妆巨头也正在通过投资、孵化等方式深度参与我国市场，我国美妆市场竞争格局依然复杂激烈。

　　国际美妆集团经验值得借鉴

　　想要不仅“买得来”还能“盘得活”，我国美妆企业可以从国际美妆集团的并购史中获取经验。

　　欧莱雅、宝洁、资生堂、LVMH等集团的多品牌矩阵，几乎都是通过并购搭建起来的。

　　如果将我国美妆企业的收购行为置于国际美妆集团的坐标系中，不难看出我国美妆企业目前与国际美妆巨头20世纪90年代至2000年的扩张期高度相似。该阶段的特征是大量收购、快速补齐品类、为规模支付溢价。但国际美妆集团的每一步收购，均有清晰的战略导向。

　　从1928年收购梦皂（Monsavon）开始，并购贯穿了欧莱雅集团的发展历程，使其逐渐形成从大众到高端的价格带全覆盖，并依靠多品牌对冲单一品牌的周期风险。

　　而LVMH集团的美妆领域并购则遵循奢侈品集团的独特逻辑。LVMH不追求规模效应，而是强调品牌资产的稀缺性和不可复制性，其收购标的通常满足“传统、工艺、独特体验”等标准。

　　无论是补齐品类短板、开拓全新市场，还是布局高增长赛道，国际美妆集团的目标都十分明确。

　　此外，这些国际美妆集团除了收购，还懂得“出售”。2015年至2020年，宝洁集团出售了包括威娜、封面女郎在内的大量品牌，将资源集中于SK-Ⅱ、Olay等核心资产。欧莱雅、LVMH等集团近年来也考虑出售或已经关停了业绩不佳的品牌线。

　　这种有进有退、动态调整的“加减法”策略，有助于美妆企业更高效地整合资源，提升品牌组合的整体竞争力。

　　据此，从国际巨头的并购史中可梳理出四个关键启示，供我国美妆企业参考。

　　第一，并购是手段，整合是目的。买下品牌只是第一步，文化融合、团队稳定和品牌价值维护决定未来走向。

　　第二，并购策略需与企业基因匹配。电商起家的若羽臣，其运营能力能否转化为高端品牌的长期运营能力，仍待验证。企业在制定并购策略时，应深入剖析自身的核心能力、发展战略以及文化特质，确保所收购的品牌能够与企业基因深度契合，形成1+1>2的协同效应。

　　第三，战略收缩是正常操作。资生堂集团出售Bare Minerals、宝洁集团出售多个品牌，均是基于“选择与集中”的判断。收购后出售部分品牌，是品牌组合管理的正常环节。

　　第四，“买”与“建”需要平衡。单纯依赖收购虽然能快速获取品牌资产和市场份额，但过度依赖外部品牌可能导致企业在核心技术研发、品牌文化塑造等方面的自主能力逐渐弱化。

　　我国美妆企业在积极进行海外收购、借助外力加速发展的同时，更应着眼长远，将收购带来的资金、技术、管理经验等资源有效转化为提升自有品牌实力的养分，在“买”品牌与“建”品牌之间找到最佳平衡点，只有这样才能在激烈的全球美妆市场竞争中行稳致远。

　　［作者单位：美妆头条传媒（广州）有限公司］

(责任编辑：张可欣)